Nogle sammenhænge mellem evalueringer og team-organisering – set i lyset af strukturreformen på det offentlige område

iagttaget som:

lærings- og styringsteknologier, der har til formål at sikre optimal udnyttelse af medarbejdernes viden.

 

Af Jørgen Rybirk, Master of Public Administration fra Copenhagen Business School, tidligere socialdirektør i 3 kommuner samt vicekommunaldirektør i Græsted-Gilleleje kommune, tidligere kontorchef i centralforvaltningen i Københavns kommune, tidligere medlem af bestyrelsen i Dansk Evaluerings Selskab.

Underviser på diplomuddannelsen i offentlig ledelse.  

Forfatter af flere bøger og en række artikler om offentlig ledelse og organisation, bragt i forskellige magasiner, samt boganmeldelser inden for samme genre.

 

Resumé:

I den nye offentlige sektor står kampen om medarbejdernes viden helt centralt. I den forbindelse drejer det sig om på en gang at sikre tiltrækning af medarbejdere og at skabe udvikling af medarbejdernes kompetence, men samtidigt at styre denne i den retning, velfærdssamfundet kræver det. Der er altså tale om at skabe et miljø, der sikrer læring og kontrol på én og samme tid.

I den forbindelse anvendes en række sociale teknologier, hvoraf evaluering og teamorganisering er to helt væsentlige. De tackler vidensdelings- og styringsopgaven på to forskellige måder, en instrumentel og en procesorienteret. De sikrer begge produktion og deling af viden som basis for læring og kontrol. Samtidigt må de ses i sammenhæng som hinandens forudsætninger i den nye offentlige sektor efter strukturreformen på det offentlige område.

Med den offentlige sektors institutionelle arrangement er der dog risiko for, at kontrolsiden vinder overhånd.

 

Om læring og kontrol i den offentlige sektor

I relation til stort set alt i den offentlige sektor i disse år drøftes uafladeligt og træffes hele tiden dispositioner om, hvordan man sikrer fornøden kompetenceudvikling, således at der er medarbejdere nok, og at medarbejderne bliver i stand til at levere så høj en kvalitet som muligt.

Samtidigt foretages bestandigt handlinger og anvendes sociale teknologier, der skal sikre, at dette råderum nu også kommer i spil og ikke forbliver ubrugt i noget øjeblik. Dette er ikke mindst et argument, der er taget i anvendelse som en af begrundelserne for at gennemføre en strukturreform på det offentlige område. Samtidigt er målinger og evalueringer massivt til stede i reformens præmisser[1].

 

Det centrale heri er: Kampen om medarbejdernes viden. Hvordan den udvikles og hvordan den kontrolleres, så den tjener organisationens (og velfærdssamfundets) formål.

 

Endeligt argumenteres for, at det er meget væsentligt at sikre personalets medinddragelse for at sikre den fornødne opbakning og motivation.

Der tales i denne forbindelse varmt for at frisætte medarbejdernes kreativitet og iderigdom som forudsætning for, at velfærdssamfundet skal udvikle sig dynamisk. Dette høres fra mange sider, ikke mindst fra Institut for Fremtidsforskning, der introducerer begrebet ”Creative Man” som fremtidens medarbejder[2]. Denne medarbejdertype forbeholder sig ret til at vandre videre til den næste virksomhed, der kan opfylde hans/hendes behov for kreativt modspil og udfoldelse. Det underforstås heri, at de virksomheder, der ikke kan honorere medarbejdernes krav, er dømt til stilstand og hensygnen. Dette præsenteres som noget ganske nyt og som en helt særlig udfordring for vor tid.

 

I realiteten er denne dobbelthed: Ønsket om og behovet for effektivitet, kontrol og styring på den ene side, og sikring af motivation blandt medarbejderne dog lige så gammel som arbejdsdelingen i organisationer.

I den nye offentlige sektor med styring gennem en relativ frisættelse af medarbejdernes selvstyring, er imidlertid skabt et særligt spændingsfelt netop her. Dette skyldes efter min opfattelse ikke mindst, at offentlige virksomheder med deres særlige politisk styrede opgaver, ikke bare kan give los, men behøver styring, der kan dokumentere og legitimere indsatsen.

 

Derfor anvendes i dag en række nye teknologier, der skal sikre at målene nås.

 

Jeg har valgt at koncentrere mig om to af disse teknologier, der normalt ikke nævnes i samme forbindelse, i hvert fald ikke som noget, der er ganske nært forbundet og med samme formål. Det drejer sig om evaluering og teamorganisering.

 

I virkeligheden kan man sige, at disse to elementer i dagens offentlige sektor har afløst regler og hierarki fra fortiden – og forholder sig til hinanden på næsten samme måde. Se figur 1.

 

Læring og kontrol før og nu i den offentlige sektor:

Formelle forskrifter

Regler

Evalueringer

Organisering

Hierarki

Teams

Tidsperspektiv

Fortid

Nutid/fremtid

Inkompetence

Formelle fejl

Manglende selvkritik

Viden

I organisationen

Hos medarbejderen

Fig. 1, Jørgen Rybirk 2006

 

 

Der er skrevet metervis af bøger om begge begreber hver for sig. Jeg vil her kombinere dem for at skabe en ny og dynamisk forståelse af læring og kontrol som hinandens forudsætninger.

 

Samtidigt repræsenterer evaluering og teamorganisering to dele af organisationers liv, som jeg er meget optaget af, og som hele tiden påvirker hinanden i en evig proces: Strukturen overfor individet.

 

Alt inden for det offentlige bliver i dag gjort til genstand for målinger. Man skal kunne argumentere for kvalitet og indsatsens ihærdighed, og fejl skal rettes. Der skal kort sagt styres, så det batter! Derfor evaluerer man mere og mere. Som toppen af kransekagen raffineres målemetoderne mere og mere.

Det er dog samtidigt kendt for enhver leder i det offentlige, at det er nødvendigt at have opmærksomhed på læringselementet, når man evaluerer, dels for at nedtone kontrolelementet i forhold til et måske kritisk personale, dels for helt reelt at anvende resultaterne fremadrettet i udvikling af organisationen.

 

Samtidigt vinder teamorganisering frem, idet netop denne organiseringsform bringer meget forskelligartede kompetencer i spil på én og samme tid. Der sker således en kolossal frisættelse af energi og kreativitet gennem denne organisationsform.

Her gør det modsatte sig gældende i forhold til evalueringer: Det er nemlig ikke nødvendigt så højlydt og bevidst at argumentere for læringselementet, det er eksplicit og betragtes som noget positivt.

Omvendt er det samtidigt er det på den anden side også en kendsgerning, at det er nødvendigt at sikre styring af teams og de projekter, de arbejder med. Det gør man som ledelse naturligvis gennem kommissorier, kompetenceafgrænsninger m.v., men det er jo meget formelt. Det, der gør den store forskel i organisationer, er den adfærd, individerne i organisationen udviser i det lange løb, og det er her min opfattelse, at teams i virkeligheden som organisationsform indirekte sikrer en langt stærkere styring af den enkelte medarbejder (og hans viden), end mange ledere er i stand til at gøre direkte gennem direktiver m.v. Det sker gennem organisationsformens sociale kontrol.

 

Jeg ser således evaluering og teamorganisering som to sider af samme sag, nemlig som to metoder til at skabe vidensdeling og læring i organisationer på den ene side, og ligeledes to metoder til at sikre kontrol i de selv samme organisationer. Dette er som udgangspunkt noget positivt, men kan også udvikle sig særdeles destruktivt og ufrugtbart, hvilket desværre sker i rigtig mange organisationer. Forstået på den måde, at kontrolsiden vinder dominans, til skade for motivation og som følge heraf med dalende kvalitet til følge.

 

Teknologierne repræsenterer struktur overfor individ – og individ overfor struktur.

 

Mit fokus er således vidensdeling/læring overfor kontrol, repræsenteret ved to teknologier, der fokuserer på henholdsvis struktur og individ, evalueringer og teams. Min interesse er todelt:

 

 

Det er interessant, fordi de to begreber ikke normalt nævnes i samme forbindelse, og egentligt heller ikke behøver at blive det, men som når de gør det, skaber basis for en mere dynamisk iagttagelse af netop læring og kontrol.

Metoder i spændingsfeltet læring/vidensdeling overfor kontrol i organisationer bliver således:

 

Evalueringer, der traditionelt opfattes som repræsenterende en instrumentel/strukturel kontrolorienteret tilgang med stærke rødder i New Public Management

         metoderne indeholder både læring og kontrol, men opfattes oftest som kontrollerende i organisationer

 

Teamorganisering, der traditionelt opfattes som repræsenterende en procesorienteret læringsrettet tilgang, domineret af en Human Ressource Management tankegang

        
organiseringsformen indeholder ligeledes både læring og kontrol, men opfattes omvendt oftest læringsorienteret i organisationer

 

Synspunktet understøttes af rigtig mange lærebøger og artikler om læring i organisationer. Bl.a. i van Hauen m.fl. s bøger om ”Den lærende organisation”[3] fra 90´erne, der i høj grad introducerer værdibaseret fællesskabsbaseret ledelse i Danmark. I hele konceptet bygges i høj grad på teamorganisering som noget frisættende og nærmest som betingelsen for, at læring kan finde sted.

 

På evalueringssiden er det omvendte tilfældet. Tankegangen bygger på forestillingen om noget ufejlbarligt. Som professor Peter Dahler-Larsen har udtrykt det:

 

”At gøre det antastelige uantasteligt” [4]

 

Mit postulat er, at i begge teknologier kan kontrolelementet vinde så meget overhånd, at mulighederne for læring forspildes totalt. Når de så kombineres, kan det destruktive blive meget dominerende.

 

Metoderne kombineres hyppigere og hyppigere i moderne organisationer, bl.a. i modeller omkring selvevaluering, hvor selvstyrende teams står for håndteringen af målinger af klart definerede kvalitetsudviklings- og styringsprogrammer.

 

En række begrebsafklaringer er nødvendige.

 

  1. Viden og læring vælger jeg at definere således, idet jeg betragter læring som en delmængde af viden og delingen heraf:

Viden er:

 

Sammenhængen skal læses således, at den enkelte skal have en grundlæggende viden, motivation til at anvende den og endeligt – meget vigtigt – mulighed og rum for at anvende sin viden.

 

Vidensdeling er:

 

Læring er:

 

  1. Kontrol er:

 

Der anvendes herefter i denne fremstilling to metoder til at tilvejebringe læring og kontrol:

Evaluering og teamorganisering.

 

 

Evalueringer:

Ved evalueringer forstås:

Systematisk indsamling af informationer og data, der giver grundlag for at skabe viden om gennemførelse, organisering og virkninger af konkrete indsatser, der er sat i værk for at påvirke forhold i samfundet.

 

Evalueringer gennemføres med henblik på praktisk anvendelse, hvilket kan ske gennem formidling af resultater undervejs eller efter at evalueringen er gennemført.

rieper m.fl. AKF, 2004

 

Til at operationalisere evalueringer skelnes der mellem forskellige evalueringsmetoder, der groft sagt kan inddeles i resultat- og procesevalueringer. Samtidigt kan der foretages opdelinger i auditorienterede og brugerorienterede evalueringer, ligesom der kan vælges interne og eksterne evalueringer.

For virkeligt at komplicere billedet, er der frit valg på alle hylder omkring valg af indikatorer, altså hvilke parametre, man præcis vælger at slå ned på.

 

Følgende systematik er brugt i en anvendelsesorienteret fremstilling på dansk af evalueringer[11]:

 

Model

Hovedspørgsmål

Styrker

Svagheder

Målopfyldelse –(resultatevaluering)

Er målene nået?

Har indsatsen bidraget?

Simpel logik

Legitimitet

Neutral evaluator

Svært at definere klare, entydige mål – ingen fokus på skjulte dagsordener og utilsigtede konsekvenser

Effektevaluering

Hvilke effekter – også uden for målområdet?

Fokus på sideeffekter og utilsigtede konsekvenser

Ingen fokus på selve indsatsens indhold

Procesevaluering

Hvordan gennemføres og forklares indsatsen?

Identifikation af elementer i indsatsen, som påvirker målgruppen. Muliggør teoriudvikling

Effekter er ikke omfattet

Formativ evaluering – interaktion mellem indsats og evaluator

Som under procesevaluering suppleret med justeringer sideløbende

Støtte til indsatsen fra evaluator – begge instanser opnår læring

Krydspres på evaluator i forhold til neutralitet/engagement

Systemmodeller

(sammensat evaluering)

Er forudsætningerne rigtige? Effekter i overensstemmelse med de tilsigtede?

Kombinerer målopfyldelses- og procesevaluering

Kombinerer målopfyldelses- og procesevaluering

Økonomiske modeller:

a)     Cost-efficiency

b)     Cost-effectiveness

c)      Cost-benefit

Tilfredshed med:

a)     Produktivitet

b)     Effektivitet

c)      Nytte

Omkostninger og opnået effekt sættes i relation til hinanden

Entydige indikatorer er vanskeligt opnåelige som målepunkter – og beror på valg

Brugerevalueringer

Hvordan erfarer brugerne indsatsen?

Brugernes vurdering er interessant, da de netop er målgruppen

Ofte overfladiske. Vanskeligheder med tvangsmæssige indsatser samt svage brugere

Interessentevaluering

Hvordan erfarer interessenterne indsatsen?

Udnyttelse af:

a)     Interessenternes kendskab

b)     Værdier

c)      Stor sandsynlighed for anvendelse af resultater

Afgrænsning af interessenter er et normativt valg.

Svage grupper kan blive nedtonet

Kollegial evaluering

(peer review)

Hvordan vurderes professionelles indsats af kolleger?

Ved komplekse indsatser kan dette være eneste mulighed

Selvbeskyttelse af professionen.

Indspisthed

Virkningsevaluering

Hvad er det ved indsatsen, der virker bredt set, vurderet af interessenterne?

Skaber læring i forhold til den kvalitative indsats kombineret med fokus på målopfyldelse

Ret ressourcekrævende i organisationer

Figur 3 oversigt over evalueringsmetoder, efter Rieper, AKF, 2004, bearbejdet af Jørgen Rybirk 2015

 

Konklusionen er, at uanset valg af metode, vil der være uafklarede problemer. Når man vælger evalueringsmetode, vælger man altså meget fra, og man vælger de problemer, man vil have. Det har altid været videnskabens grundvilkår.

Men hvad værre er: Det er jo langtfra ligegyldigt, hvem der bestiller evalueringen og hvilket formål der er med den.

 

Når vi som udgangspunkt har, at alt er til forhandling, og når vi kender ikke mindst pressens store interesse for målinger i den offentlige sektor, er interessen for kontrol med evalueringers formål og indhold jo indlysende. Med andre ord: ”Hvem har kontrol med kontrollen?”

Der ses en stigende aktivitet på dette felt i disse år: Alle betydende interesseorganisationer, for slet ikke at tale om neutrale aktører som f.eks. ”Mandag morgen”, udfører et stigende antal målinger, undersøgelser m.v. Jeg tolker dette som en klar bevidsthed om, at evalueringer slet ikke er så uskyldige og neutrale og uantastelige! Af egen erfaring ved jeg, at der forud for offentliggørelsen af ømtålelige undersøgelser ofte foregår lange drøftelser omkring formuleringen af konklusionerne.

På noget mindre plan, det lokale politiske niveau, gør det samme sig gældende. Det videnskabelige skær over evalueringernes metoder sammenholdt med den voldsomme vækst i anvendelsen af kvalitetsudviklingskoncepter, årsplaner og resultatkontrakter frister mange politikere til at bestille målinger af alt muligt, ofte med ganske bestemte forventninger.

Herved gøres det videnskabelige politisk, og læringen blæser måske ud over isen. Dvs. der sikres hverken relevant faglig styring eller læring. Men blot kontrol står tilbage og blinker!

 

Hvis dette kombineres med et af de helt store problemer i de fleste offentlige organisationer, nemlig manglen på evalueringskapacitet, dvs. alt lige fra tilstrækkelig dybtgående faglig viden, til tid, siger det sig selv, at resultaterne bliver særdeles tvivlsomme.

Rigsrevisorens siger i sin beretning om statens anvendelse af evalueringer, side 3, maj 2005, bl.a.:

 

”I relation til ad hoc evalueringer gennemføres disse ofte på forvaltningsområder, hvor forvaltningens viden om evalueringsteori og erfaring med at gennemføre evalueringer er begrænset.”

                       

Samtidigt er det en kendsgerning, at ikke mange offentlige organisationer har tanke for opbygning af en egentlig intern kapacitet for evalueringer, hvorved forstås både faglig viden i sig selv og - nok så vigtigt - det at betragte evalueringer som en naturlig del af institutionens praksis. Evalueringer betragtes således ofte som noget påklistret og ”særligt”, ofte repræsenteret i særlige arbejdsgrupper eller teams. Dvs. læringen risikerer i sig selv at blive hængende i bestemte dele af organisationen, og metoden bliver ikke en integreret del af institutionens arbejdsmetode.

 

Dette fører videre til den interne organisering af vidensdeling og læring, her repræsenteret ved teamorganisering. Denne organiseringsform tager udgangspunkt i et ønske om at skabe mere vidensbaserede og involverende løsninger og bør derfor være et helt naturligt svar på problemerne med at skabe spredning af viden. Desværre kan det gå helt modsat, måske især i politisk styrede organisationer.

 

Teams

Teamorganisering er en funktion, der sigter på at organisere vidensdeling gennem bevidst udvælgelse af deltagere med forskellig viden[12]. Det er således en social teknologi, der sigter efter at skabe viden gennem bevidst anvendelse af forskellighed. Det er en vigtig pointe at holde sig for øje.

 

I teamorganiseringen indgår andre spilleregler end i den traditionelt hierarkiske.

F.eks. arbejdes der med en række af følgende elementer[13]:      

 

Betingelser for gruppe-effektivitet med fokus på teamets medlemmer er som udgangspunkt:[14]

1.      Interesse og engagement i teamets mål

2.      Evner og klarhed over ens egen rolle

3.      Strategi og organisering i forhold til at nå teamets mål

4.      Evnen til reelt teamwork, uden at tænke for meget på egne mål

5.      Nødvendige ressourcer

6.      Ekstern støtte

Ledelse i denne sammenhæng ses generelt som indflydelse på interne gruppeprocesser og varetagelse af eksterne relationer

 

Endvidere kræves i rammerne for processen[15]:

 

1.      Klart definerede mål og rammer (faktisk af ledelsen)

2.      Meningsfulde og passende opgaver – at de skal være vigtige for organisationen, at de skal kræve samarbejde for at kunne løses, og være udfordrende på et passende niveau

3.      Passende teamstørrelse – optimalt: Det mindst mulige antal medlemmer for at kunne klare opgaven – stabilt medlemsskab, der giver mulighed for jævnligt samspil = identifikation med opgaver og teamet som sådan.

4.      Kompetence – til at kunne organisere sig selv uden utidig indblanding oppefra

5.      Adgang til nødvendig information

6.      Anerkendelse og belønning – eks. belønningssystemer, der bygger på teamets performance

7.      Stærk støtte fra topledelsen – mellemledere vil tabe kompetence og få nye roller

8.      Kompetente eksterne ledere – her må teamchefen komme ind, og er altså nærmest ekstern. Skal coache, sætte kurs,

9.      Besiddelse af interpersonelle færdigheder

10. Omfattende socialisering af medlemmerne – kræver meget mere end normalt.

 

Til gengæld er det sådan, at gruppemedlemmer tenderer til at udvikle samme attituder og holdninger i relation til afhængigheden af gruppen i forhold til at fortolke virkeligheden.

 

Tre faktorer afgør graden heraf:

 

Herved etableres den ødelæggende organisatoriske dysfunktion, der er benævnt ”groupthink”.[17]

 

Ved dette begreb forstås ifølge Yanis:

 

En måde at tænke på blandt en gruppe af tæt samarbejdende personer, hvor trangen til enighed bliver så stærk og dominerende, at den fuldstændigt overskygger realistisk, analytisk vurdering af mulige alternativer:

 

1.      Man kritiserer ikke hinanden

2.      Til gengæld er man ofte hård nok udadtil

3.      Konformiteten stiger i takt med tætheden – kendskab til hinanden giver altså ikke afslappethed

4.      Processen medfører stress – Problemet er, at fordelene ved gruppebeslutninger tabes ved hjælp af stærke psykologiske mekanismer, der opstår blandt tæt samarbejdende mennesker, og sætter alle under intensiv stress i forhold til at bibeholde enigheden. Ikke mindst i krisesituationer.

 

Med andre ord: Jo mere korpsånd og velvillighed, der oparbejdes i en tæt strategidannende gruppe, jo større risiko er der for, at uafhængig kritisk tænkning vil blive erstattet af ”Groupthink”, gruppetænkning, hvilket ofte kan/vil resultere i irrationelle og næsten inhumane handlinger mod andre grupper.

 

Symptomer i teamet er:

 

1.      Følelsen af usårlighed

2.      Rationaliseringer, der udelukker advarsler

3.      Troen på egen moralsk uangribelighed

4.      Stereotyper af andre grupper

5.      Gruppepres mod dissidenter

6.      Selvcensur

7.      Følelsen af enstemmighed

8.      Tanke- og ”holdningspoliti”/vagter (mindguards) i forhold til beskyttelse af lederen mod ubehagelige synspunkter i forhold til det, man tror lederen kan tåle at høre

 

Denne proces ligger latent i enhver gruppeproces, stor som lille. Hvis man vurderer den i relation til det ønskede formål om berigende vidensdeling, kan enhver sige sig selv, at dette formål forstyrres ganske kraftigt, hvis ikke man hele tiden holder sig dette for øje.

 

Opsamling

Hvis uhensigtsmæssige gruppedannelser og -processer kombineres med evalueringer og målinger, der er politisk rammesatte i betydelig grad, og udføres i et miljø uden speciel ekspertise og kapacitet til netop formålet, kan resultatet i stedet for organisatorisk læring og udvikling blive det stik modsatte:

 

 

Min pointe er derfor, at det ikke er nok at sige, at man anvender moderne ledelsesmetoder på det strukturelle og menneskelige plan, nej man er nødt til at kombinere disse metoder med tillid til aktørerne, også selv om resultaterne så mange gange bliver anderledes end man havde tænkt sig.

Opgaven består i al sin enkelhed af at kombinere forestillingen om strategisk styrbarhed med viljen og evnen til at nedtone samme forestilling på en og samme tid.

 

Dette stiller enorme krav til de kommende ”ledelser”, idet ledelsesopgaven bestemt ikke bliver mindre kompleks af denne problemstilling.

 

 

Samlet kan følgende opstilles:

Det betyder for mig at se, at der hvor kontrollen varetages af politisk styrede evalueringer, hvor ingen i organisationen reelt oplever at have haft indflydelse på hverken form eller indhold, hvor der er mangel på faglig viden om evalueringer kombineret med en teambaseret struktur, hvor ingen modsigelse tåles, og hvor alle holder hinanden på plads gennem gruppepres, for mig at se står som det ultimative mareridt.

 

Det oprindelige formål med at maksimere læring, kompetence og kvalitet hos personalet forsvinder efter min opfattelse meget nemt i denne sammenhæng.

 

Derfor:

Overvej altid:

Er der fornøden kapacitet til stede i organisationen?

Vær ærlige om formål og ressourcer

Hvad er målet – læring eller kontrol? Eller begge?

Hvilken metode passer til min organisation? For tiden?

Mål kapaciteten i organisationen i forhold til hver metode

Står resultatet mål med anvendelsen af denne kapacitet?

 

Her er et klart og meget vigtigt opmærksomhedspunkt for fremtidens offentlige ledere efter strukturreformen, især under indtryk af, at der tales meget om ledernes etik og frisættelse af medarbejdernes kreativitet som forudsætning for udvikling.

Det drejer sig jo også om at få dem til at blive længe på arbejdsmarkedet, så de både skaber resultater som deltagere i udviklingen af en ny offentlig sektor og samtidigt undgår at belaste velfærdssamfundet som golfspillende pensionister.

 

Jørgen Rybirk 2006

 

 

 

 


 

[1] ”Aftale om strukturreform” mellem regeringen og Dansk Folkeparti, juni 2004, om etableringen af et nationalt uafhængigt evalueringsinstitut, etableringen af en national videns- og specialrådgivningsinstitution (VISO), samt talrige andre instrumenter af lignende karakter på sundheds- og socialområdet.

[2] Institut for fremtidsforskning: ”Creative Man”, Gyldendal 2004

[3] van Hauen m.fl.: Den lærende organisation, 1995, van Hauen m.fl.: Den lærende organisation i praksis, 1998

[4] Foredrag på ”Dansk EvalueringsSelskabs” konference 2004 af Peter Dahler-Larsen, Syddansk Universitetscenter

[5] Systematik fra Hansen m.fl.: Den e-lærende organisation, Børsen, 2001

[6] Egen definition

[7] Lars Qvortrup: ”Det lærende samfund”, Gyldendal, 2001

[8] van Hauen, m.fl. Den lærende organisation i praksis, 1998, bygger på D.A. Kolb: Experimental Learning, 1984 samt bl.a. Peter Senge: ” The Art and Practice of the Learning Organization”, New York, Doubleday, 1990

[9] Egen definition

[10] Egen definition, inspireret af Weber om ”det legale herredømme”. Max Weber: ”Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen, 1976

[11] Oluf Rieper m.fl.: Håndbog i evaluering, 2004, AKF

[12] Egen definition

[13] Katzenbach og Smith, ”The Wisdom of Teams”, Harvard Business School Press, USA, 1993

[14] Gary Yukl: Leadership in Organizations, 1999, egen oversættelse

[15] J.R. Hackman, ”The Design of Work Teams”,  i Handbook of Organizational Behaviour, 1986

[16] J. R. Hackman og C.C. Morris, ”Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness, L. Berkowitz (red.): Advances in experimental social psychology, New York, Academic Press, 1975

[17] Irving L. Yanis: “Groupthink, the Desperate Drive for Consensus at Any Cost”, Psychology Today Magazine, Sussex, 1971

 

 

 

 

Litteratur:

 

Aftale om strukturreform, juni 2004, Indenrigsministeriet

 

J.R. Hackman, ”The Design of Work Teams”, Handbook of Organizational Behaviour, 1986

 

J. R. Hackman og C.C. Morris, Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness, L. Berkowitz (red.): Advances in experimental social psychology, New York, Academic Press, 1975

 

Claus Agø Hansen og Bjørn Borup: Den e-lærende organisation, Børsen, 2001

 

Finn van Hauen m.fl.: Den lærende organisation, 1995,

 

Finn van Hauen m.fl.: Den lærende organisation i praksis, 1998

 

Katzenbach og Smith, ”The Wisdom of Teams”, Harvard Business School Press, USA, 1993

 

Klaus Æ. Mogensen m.fl.: Creative Man, Gyldendal 2004

 

Lars Qvortrup: Det lærende samfund, Gyldendal, 2001

 

Oluf Rieper m.fl.: Håndbog i evaluering, 2004, AKF

 

Peter Senge: The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday, 1990

 

Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen, 1976

 

Irving L. Yanis: “Groupthink, the Desperate Drive for Consensus at Any Cost”, Psychology Today Magazine, Sussex, 1971

 

Gary Yukl: Leadership in Organizations, 1999